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為什么說設計公司里談人均產值就是扯淡？

NB設計公司里出來的設計師為什么大部分不如在大公司時成功？

為什么有時候業績的增長就是一場災難？

設計公司起什么樣的名字傳播成本最低？

前幾天有個迷之自信的朋友教育我設計公司人均產值的事。
我唯唯諾諾氣不敢出，倒不是因為我認同，而是因為我知道和這種手里拿著錘子，看什么都是釘子的人爭論是沒有用的。
對我而言，我直接說：你是對的！然后結束對話才是最經濟的選擇。

part 1
多年前，我推薦同事去上九型人格學習班，他說：我才不去呢，我不相信那種洗腦。
我聽了后挺不高興的，倒不是因為他不去的理由扯，而是我覺得他對知識的好奇心不夠。
我想，一個有智識且自信的人，是不怕別人給自己洗腦的，因為他有自己的知識品位，能夠有方法甄別什么是對的，什么是可信的。你想忽悠這樣的人很難，更別說洗腦了，除非你真的能拿出前提正確、邏輯縝密的論證，否則他不可能被說服。
假如，他被前提正確，論證縝密的理性結果說服，又怎么能叫作洗腦呢？如果有，請讓這種洗腦來的更猛烈些吧。
其實，我也不相信九型，我甚至覺得九型就是升級版的12星座。但對于當時的從沒有掌握任何性格知識的我來說，我需要從人格九型開始學習，利用這個理論構建我自己的工具，構建我自己用來丈量人格這門知識的尺子。雖然這個尺子刻度不準，甚至不直，但是我確實找到了一個可以操作的把手。
在之后持續的學習中，我發現性格必須基于心理學去討論，不同的人在不同的環境下，會激發出不同的性格特質。于是我開始學習心理學，很快，我就找到了更好更科學的工具來替代九型人格的尺子。我相信，只要保持好奇心不斷學習，我的工具會不斷地升級，越來越完備。我這個心理學盲人，對人類心理機制這頭大象的了解，也會越來越整體。
好了，我們把話題扯回來，人均產值確實是一把尺子，而且之前我也用人均產值衡量評估過我們公司。
但現在，我覺得用人均產值這把尺子衡量設計公司，基本就和衡量公司經營看星座一樣不靠譜。
為什么呢？
人均產值其實只能反映一定程度的生產效率，但不反映這個效率的成本是什么，甚至不反映這個效率的動力來自哪里。
打個比方，假如我看一輛車是否運轉良好，不能看當下的行駛速度（效率）。
第一要看的甚至不是車，而是路！路是顛簸的，還是平坦的？是上坡還是下坡？通往坦途還是懸崖？
其次要看，速度快慢和發動機的關系有多大？速度是發動機輸出的，還是因為下坡的慣性？還是前面的拖車快？
再有，如果速度快了，是否會損害發動機？是否油耗超高？以這個油耗跑下去，會不會根本到不了下一個加油站？以這個高速度行駛下去是不是會爆缸？等等……
所以你不能以“汽車現在的時速”這一個單一因素來判斷汽車運行得是否健康。
同樣，設計公司也不能從人均產值這個單一維度來考量效益。我們舉個例子。
任何一家設計公司的項目可以分為兩種：
一種是良性項目
一種是不良項目
良性項目指的是能夠形成正反饋的項目。
這樣的項目不但可以最大限度地實現作品，還能讓設計公司掙到錢。更重要的是，這個成為好作品的項目，為你在市場上吸引到了另一批有質量的客戶。于是你會掙更多的錢，完成更多的好作品，之后你又會有更多的優質客戶，你看這個就是良性項目的正循環。
【關于什么是增長，什么是正循環請看怎么樣才能快速提升談單水平？】
而不良項目呢？就是你掙不到錢，更拿不出作品的項目。這樣的項目只會讓你痛苦地活在向甲方追債的過程中，同時由于你沒有作品，也不會有更好的客戶來找你。
【關于這個邏輯的客戶管理，請看設計師該怎么做客戶管理？】
好了，我用一個道聽途說的故事來說明。
一家做餐飲的設計公司，最近幾年經營的不錯，在行業里逐漸積累了一些知名度，客戶也逐漸穩定。形勢大好下，公司就想擴大經營業績，覺得辦公室，商場醫院等公裝設計市場很繁榮，于是從外部招聘，組建了一個團隊，切入了公裝市場。在以前老客戶的支持和市場的運營下，這個團隊很快就簽了1000多萬的設計費合同，一個不到10人的小團隊，人均產值到了100多萬，高于當地行業平均水平。

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但是很快，許多項目開始暴露出問題。首先就是專業，之前的老客戶覺得這個公裝設計團隊不是那么專業，不具備這家公司以往在專業上的犀利感。公裝團隊在一些關鍵工作節點上總是搞不定客戶，于是一個項目出問題了，開始救火。由于反復把精力消耗在了一個搞不定的項目上，其他的項目投入少了，也開始出問題。問題越來越嚴重，項目回款也不斷出現問題，天平傾斜的速度越來越快。最后，連這家公司的主業，餐飲設計板塊的人也被牽扯進來了。最后老板不得不出面收拾局面，這個公裝團隊的負責人也非常不開心，提出離職。于是老板只能割地賠款，在保住主營業務不受沖擊的前提下，各自安撫客戶，該退款的退款，該轉包給更專業團隊的轉包出去。
整個過程用一年來擴張，用一年來擦屁股，人均產值一個周期內很高，總產值也有提升，但這個所謂人均產值的提升是這家公司的利好嗎？
我覺得是災難對吧，而且這個貪心的SB老板也非常不值得同情對吧。
你看一個設計公司在不熟悉的領域擴展，用不良項目支撐的人均產值有何意義？這種產值增長完全沒有價值深度，不能支撐業績的持續走高。

part 2
那么設計公司不看人均產值看什么呢？
我個人認為，可以從以下這兩點上分析，會更接近一家公司真實的價值狀況。
1.設計公司的價值深度
2.設計公司的專用技能
我們先來看看設計公司的價值深度，一般來說，我們直覺上會把價值這個事概念化成一個扁平的東西。其實價值這個概念是3維的，所有的價值都有一個深度，也就是說，價值比我們直覺上理解的多一個維度。
舉個例子，幾年前朋友講，某商界大佬想投資一互聯網家裝，由于該互聯網家裝公司，之前被一家非常有名的傳統家裝公司投資，從而被傳統公司占有一定的股比，大佬提出抗議，條件是傳統公司必須把所占股份稀釋到一定程度，大佬才會投資。
朋友說：你看傳統的明星企業，現在已經成為新時代企業的不利因素了。
我當時深以為然。
后來，我們公司來了一位曾經在那家傳統明星家裝集團工作過的同事，通過交流，同事告訴我，人家雖然傳統，但是人家的研發早就做到五年以后了，并且積累了相當多的技術專利。想想我們公司自己，就連當下的研發都搞不定，對人家肅然起敬的同時，我又慚愧的緊，那時我才突然意識到，大佬太淺薄了，那家傳統公司絕對是有價值深度的，只不過那個深度的東西，外人看不到罷了，反觀那家所謂的互聯網家裝，我反而覺得沒有什么價值深度。
再回想一下，我之前做家裝時的老東家，X泰，在家裝這個人員流動性這么大，行業總體那么混亂的情況下，老東家每年還能保持高于市場平均速度的增長，這非常不容易。
而且迄今為止，我還沒有看到哪個員工離開這家公司后，會對這家公司的經營造成嚴重影響，更沒有看到哪個員工出去創業做家裝后，會對老東家構成挑戰。
光憑這兩條，就足以說明老東家的價值深度。

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雖然我當年在這家公司上班時，也有不滿，也看到公司的種種問題，可是自己出來創業那么多年后，只能承認自己當時的無知，沒有看到公司真正的價值深度。
那么一家設計公司的價值深度是什么？
我想從長遠來看就是：
專業研發的深度
人才儲備的深度
價值觀滲透的深度

這只是我的答案，雖然每個設計師都會有自己的回答，但我敢肯定答案不會再是人均產值。

part 3
接下來，我們看看設計公司的專用技能這個視角。
任何一家設計公司里，都有兩種技能在維持公司的運轉。
一種是專用技能，一種是通用技能
舉個例子解釋一下，經常有小伙伴拿著我們公司設計的項目照片來問，彥祖這是你的作品嗎？
我總是回答：這是成象設計的作品，而成象設計是我的作品。其實這句話什么意思呢？
我作為一家公司的經營者，經營一家公司，本質上給這家公司當老板的技能，就是我的專用技能。有一天萬一成象設計關門了，其他所有的員工都可以去別的公司應聘，做同樣的工作，而我，總不能去別的公司應聘老板這個職位吧？
你看如何做好設計公司的老板就是我的專用技能，我要是換其他公司，這個技能別人不需要。同時我經營的是設計公司，如果我換作經營一家工程公司，那么我的專用技能還是用不上。
再比如，我在成象設計項目中的前期階段會扮演3個角色，一個是心理學家，一個是空間運營師，一個是營銷專家，我要從心理學，運營，營銷等多個視角來看待我們的項目。
舉個例子，一個零售項目，如果開門位置不限制，我們是讓人一進門往左走舒服，還是往右走舒服？再比如，一個別墅項目，庭院面積不大，我能不能從心理學視角提出改善意見，讓院子看起來大一些？這個院子將來怎么用，需要什么樣的場景？給客戶傳達什么樣的感受，怎么確保這個感受能落地？
你看，這就是我在設計上的專用技能，這個技能只能服務于成象設計目前的項目和戰略，你給我一家醫院的設計，我肯定不能流暢地使用這些經驗和技能。
反觀我們公司做效果圖的同事就不一樣了，他不在成象畫圖，可以去其他公司畫圖，他不畫樣板間和售樓處的圖，可以分分鐘切換為畫辦公或醫院的圖。更不用說畫施工圖的同事了，他們去家裝公司，設計公司，工程公司都一樣，這個技能是通用的，可以服務任何一家相關公司。
那么，我們公司后勤行政人員可以找工作的通用性就更大了，可以去一家互聯網公司，也可以去一家演藝公司，都是可以的。
好了，我們從上面的例子了解了專用技能和通用技能的區別。
我們來思考幾個問題，一家公司中是專用技能有價值，還是通用技能有價值？
一家公司中公司的價值主要是誰創造的？專用技能還是通用技能？
不用想，一定是專用技能更值錢，更有價值，而通用技能在市場中不是那么地稀缺，越通用，價值會越低。
而一家公司中的價值是由全體成員創造，而有溢價的，給公司帶來利潤的那一部分，一定是專用技能帶來的，而非通用技能。
比如，一般而言，一家設計公司里，如果業務基本都是使用通用技能解決的，你的業務利潤率一定很低，掙不到什么錢，競爭還會很激烈，因為提供服務的人多嘛。
而你在公司業務中使用的專用技能越多，公司越不可替代，競爭優勢越強，利潤率也會越高。

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比如，我們設計業務中的翻圖這個板塊，從2010年我們開展這個業務以來，市場上平均翻圖的平米單價一直在跌，為什么？因為這個業務需要的大部分都是通用知識，市場中能從事這種服務的人很多，市場很大，競爭也逐漸激烈。
而相反，我就知道一家設計公司，在完成幾個刷屏級作品后，設計費一年之中翻了一倍，現在收到了3000元一平米，而且業務排到了2020年。
為什么此消彼長的差異那么大？我想，我們還是可以用專用知識和通用知識來解釋。
也就是說，一家設計公司即使通用技能非常好，你的盈利水平也不一定好，利潤率很可能極低，再加上賬期等問題，公司可能也就是維持正常運營的水平，根本談不上掙錢。
而一家公司如果專用技能表現突出，且不可替代，這極有可能會給公司帶來高額的溢價，大幅提升公司的利潤率。
這也就是為什么通用技能最多是解決生存，而活的精彩卻需要真正卓越的專用技能。
那么，設計公司這種創意性企業，專用技能主要附著在誰身上呢？答案不言而喻吧。
想象一下，張藝謀工作室如果沒有張藝謀還有什么價值？還能拍到電影嗎？
那設計公司呢？雅布的公司沒有雅布了又會如何？

part 4
前些天為了聽陳武老師的課程。我專程參加馬蹄網的設計總監營課程。
聽了陳老師的課程后覺得果然不虛此行，在我看來，陳武老師已經打通了娛樂業的任督二脈，完全就是這個行業里神一般的存在。而陳武老師的分享，給我觸動最深的就是他在娛樂行業所積累沉淀的專用技能。我相信他們公司里也有不少施工圖，效果圖，甚至方案的高手，但我相信最重要的專用技能和價值深度一定來自他本人。
同樣，這也解釋了為什么好多在大平臺上很牛的設計師，自己出來創業鮮有輝煌如初的。首先是因為他缺少了一些專用技能，同時，他在大平臺上適用的專用技能，轉移到他自己的公司時，也不一定適用。別忘了，所謂專用技能就是嚴重依附于平臺環境的，很多時候，大家甚至從沒意識到這個問題。
如我之前所講的道聽途說的故事，一家公司憑空展開新的業務，而并未擁有專用技能的時候，會發生什么？甲方會覺得你專業上不犀利，很平庸是吧。
再者，如果這個新業務主要用通用技能消化掉的，新業務板塊會有價值深度嗎？
好了回顧一下，今天我們從良性項目，不良項目的角度揭示了設計公司用人均產值衡量健康度的荒謬。同時，我也分析了用“價值深度”和“專用技能”這兩個工具，來衡量一家公司在基因層面是否健康的方法。

后記：
前幾天一個老同事要我幫忙給他的設計公司起名字，我說就用你自己的名字就好，你看，BMW，HBA，不都是創始人自己的名字嗎？
他回答我說，他怕這樣一來，公司招聘來的人會心里不舒服，覺得都是給老板干的？
從今天的視角來看，我會這么回答他：
第一，員工來工作就是要對老板負責的，這是個基本的職業素質，干活為東，天經地義，你接受不了這個基本準則，就不該出來工作。
第二，你開的是公司，不是福利機構，你不需要這么無私，更不需要那么扭捏，公司是老板的，公司倒了，我跳樓，你們跳槽。老板要承擔最終、也是最大的風險和責任，作為老板，公司用自己名字有什么不好意思的？
第三，要記住，作為老板，你掌握和學習的是專用技能，專用技能是要為公司是否有利潤，是否掙錢負責的，是要為推動公司發展負責的，而員工的通用技能最好也就是能維持公司的現狀，你有什么心虛的？
第四，特別是在設計行業，以人名命名的公司，在發展期可以降低公司總體的營銷成本和風險。

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